Pour la résolution de conflit au travail, nous considérons que la solution est d’abord humaine et comportementale. C’est souvent la communication entre les individus qui est à l’origine du « dérapage ». Le coach va accompagner le manager ou l’équipe dans sa recherche d’une solution nouvelle et gagnante pour tous à travers une prise de conscience des situations porteuses de conflits, des comportements mis en œuvre et leurs conséquences. Il est donc nécessaire de former les managers puis de lancer un accompagnement pour sortir du conflit et créer les conditions d’une dynamique positive et constructive pour l’entreprise et les collaborateurs

 

7 conseils aux managers

1.     Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stress

Enthousiaste à l’instant, frustré une minute plus tard, nous faisons tous le yoyo sur l’échelle des émotions positives et négatives. Tant que nous revenons facilement dans la zone des émotions agréables, tout va bien. En revanche, si nous restons bloqués dans celle des sentiments désagréables voire pénibles, il faut y remédier.

Pour se maintenir dans cette zone de stress positif, il convient de s’impliquer dans des activités : source de grand plaisir (passion, rencontre avec des amis, fêtes), permettant de se dépasser, de se lâcher (sport, théâtre, art martial) ou contribuant à créer un meilleur avenir (projet, études).

2.     Améliorer sa communication interpersonnelle

Amélioer sa communication revient à renforcer l’aptitude que nous maîtrisons le moins. Les affirmatifs (directs, dynamiques, rapides, centrés sur la parole) doivent apprendre à se taire, poser des questions, écouter les réponses.

Les empathiques (plutôt calmes, posés, centrés sur l’écoute) doivent apprendre à proposer, argumenter et oser davantage.

3.     S’attaquer aux problèmes le plus tôt possible

Le coût psychologique et financier de tout problème est proportionnel à sa durée.
Deux règles sont à établir de façon ferme et non négociable avec ses collaborateurs pour qui veut gérer les conflits.

Règle numéro 1 : « Si tu n’arrives pas à régler un problème dans un délai raisonnable, tu n’as plus le droit, passé ce délai, de le garder pour toi. Tu dois en parler à ton manager. Tire la sonnette d’alarme ! »
Règle numéro 2 : « Si tu as un problème avec ou à cause de moi, la priorité numéro 1 est : viens m’en parler le plus vite possible. »

4.     Impliquer son équipe dans des projets

Un projet par définition concerne l’avenir. Aussi, rien de plus motivant que de partciper à un projet d’équipe. Si vous connaissez assez bien vos collaborateurs pour faire en sorte que le projet les valorise, vous créerez de la motivation, ce qui réduit d’autant les chances de conflit.

5.     Valorisez les succès

Voici un puissant antidote aux conflits. De manière générale, nous réagissons au négatif et pas assez au positif. C’est pourtant le réflexe inverse qu’il faut développer. Valoriser et récompenser les réussites, les succès, les mettre en exergue. « Dis-moi, Maxime, explique-moi comment tu as réussi cette vente, ce projet, etc., et laissons-le s’exprimer. » Vous verrez, après quelques moments d’hésitation, la personne se mettra à vous expliquer sa démarche, sa méthode… et son plaisir de l’avoir fait.

6.     Soutenir : oui, assister : non !

Les managers ont tendance à régler les problèmes à la place de leurs collaborateurs, plutôt que de leur apprendre à les régler par eux-mêmes. Leurs progrès sont alors ralentis et ils sont maintenus dans un état de dépendance : c’est ça l’assistanat !

Cet état génère un terrain propice à l’effet bore-out (perte de sens, ennui au travail, sentiment d’impuissance, principal déclencheur des spirales conduisant aux conflits…)
En conséquence, la formation en gestion de conflit en entreprise des managers devient une priorité très rentable en termes de paix sociale et de productivité.

Dernier conseil

Appliquez les six premiers conseils et vous serez surpris, d’ici quelques semaines, de ne plus avoir de conflits à gérer mais une bonne ambiance à maintenir. C’est ce qui fait la différence entre les managers créateurs d’ambiance propice à la production et les autres.

 

Le coach pour accompagner le manager dans la gestion de conflit

 

Nous pouvons opter pour une première approche de la résolution de conflit qui a déjà fait ses preuves.

 

Les étapes consistent à :

  • Définir le conflit factuellement (description sans jugement de la situation, du comportement)
  • Communiquer sur son ressenti sans jugement de valeur ni critique (principe de la communication non violente)
  • Identifier, faire exprimer les besoins des parties
  • Recherche de solutions positives pour les parties
  • Le terme conflit fait peur ! on pense conflit armé, bagarre, vainqueur et vaincu …

Pourtant le conflit fait partie de notre quotidien. Ne pas être d’accord avec votre supérieur, votre collègue… C’est potentiellement entrer en conflit ! Gérer un conflit au travail c’est aussi l’opportunité de créer ou renforcer des liens avec les autres, de progresser sur une idée, une conviction.

Certes il est plus facile et plus simple de discuter avec les personnes qui sont du même avis que vous ! mais c’est dans le débat et la confrontation d’idées, de convictions que se construisent les progrès et les projets performants.

  • Une grande majorité des managers déclarent passer une part importante de leur temps de management à gérer les conflits au travail, dans leur équipe. Comment faire et comment réagir pour gérer un conflit ?
  • Nous ne sommes pas préparé à rentrer efficacement en conflit pour la plupart de nous. Sans doute parce que nous superposons deux termes différents: conflit et violence (verbale, psychologique, morale…).

 

les solutions efficaces

 

Selon Charles Rojzman (1) il vous convient de passer par trois étapes pour ne plus confondre violence et conflit et adopter une attitude « assertive », positive et constructive dans nos rapports avec autrui
1/ Tout d’abord, savoir que la violence ne s’exprime pas uniquement sur le mode de la colère et de comportements agressifs envers l’autre. Ce n’est donc pas forcément par ce « marqueur » que la violence va exister, mais par une attitude des antagonistes qui consistera à mal considérer l’autre. Le considérer comme inférieur, en intelligence, origines, etc… Mépriser l’autre, le déconsidérer, le dévaloriser par de petites phrases jugeantes et critiques par exemple, relève de la violence et pas du conflit.

Une fois cela compris, entrer en conflit pose moins de problèmes !

 

2/ Le conflit c’est « entrer en désaccord » rien de plus ! Débattre, tels Platon et Socrate sur la République par exemple est une belle illustration du positif qui peut émerger d’un conflit. En somme donc, le conflit évite la violence (sous toutes ses formes)et apporte aux groupes la possibilité de construire une vision partagée, plus pertinente.

 

3/ Oser le conflit, au travail ou avec des inconnus, c’est découvrir personnellement ce que l’on gagne à faire confiance au débat, à bien considérer « à priori » l’autre, à le respecter et attendre la même chose en réponse. C’est cet état d’esprit intérieur et personnel qui va créer les conditions favorables à un débat, un conflit positif et constructif d’une relation, d’une meilleure estime de soi.

 

Il faut être conscient que cela n’est pas toujours facile de gérer un conflit au travail … Comment faire lorsqu’il s’agit d’une collègue avec qui les occasions de conflits violents se multiplient depuis des mois ? Que la violence est installée ? Cette situation nécessite de travailler sur sa confiance, son estime de soi, ne pas se dévaloriser personnellement ni culpabiliser. Oser « lâcher » le premier c’est parfois difficile et peut prendre du temps… Mais quel bienfait ensuite !

 

Un conseil, dans ces situations, n’hésitez pas à partager avec un collègue bienveillant ou un conjoint ; ou mieux encore faites vous accompagner par un coach certifié rompu à ce genre de situations.

 

Le triangle dramatique de Karpman ou comment rendre les relations en entreprise plus efficace ?

 

 

Les jeux psychologiques prennent place aussi bien dans la vie personnelle que dans le monde professionnel.

Mais ils ont un coût important pour le bien-être et la performance d’une organisation car ils sont générateurs d’inefficacité, de sentiments négatifs, de conflits négatifs, ils sont consommateurs de temps et ils ne résolvent en rien les situations problématiques.

 

En terme de management et de leadership, voir même de harcèlement moral, les éléments ci-dessous nous semblent éclairant pour tous manager ou collaborateur. Connaitre le fonctionnement du processus décrit ci-dessous,  permet de l’identifier et de limiter sont effet toxique dans les relations.

 

Un triangle vraiment dramatique !

 

L’un des jeux psychologiques le plus commun est celui du «Triangle Dramatique » ou « Triangle de Karpman », concept qui a été mis en évidence par Stephen Karpman (psychologue américain des années 70) et entre dans le domaine de l’analyse transactionnelle (A.T.).

Le Triangle Dramatique (dramatique dans le sens grec : drama = théatre)

C’est un mode de fonctionnement relationnel qui fait partie des « jeux de manipulation » et qui est préjudiciable pour chaque personne impliquée. Il est a noter qu’aucun des protagonistes ne s’en aperçoit la plupart du temps !

Le Triangle Dramatique met en œuvre trois rôles, au sein d’une relation résolument dynamique, c’est-à-dire que chacun des participants va passer d’un rôle à l’autre, en fonction de l’évolution de la situation.

Les 3 rôles du Triangle Dramatique sont les suivants :

 

– Le rôle du Persécuteur : c’est le rôle du « méchant ». En entreprise, c’est celui qui va mettre en application des règles très dures, critiquer au lieu d’évaluer, humilier, établir des contrats peu clairs, être agressif, être dévalorisant,  pointer ce qui ne va pas, …    Son bénéfice : il exerce ainsi un pouvoir sur les autres

 

– Le rôle de la Victime : elle se plaint, se déclare incompétente, incapable, voit des difficultés partout. Dans ce rôle, elle se croit protégée.  Cette personne a sans cesse autant besoin d’aide que de critiques et de blâmes pour se sentir malheureuse. Pour elle même, cette personne se sent irréprochable, même si extérieurement, elle parait toujours découragée, incapable de prendre des décisions. Elle va attirer soit le Persécuteur, soit le Sauveteur. Son bénéfice : les autres s’occupent d’elle.

 

– Le rôle du Sauveteur : il protège, s’interpose, sauve. Il est convaincu de devoir absolument faire quelque chose, et qu’il sait mieux faire que quiconque. Dans ce rôle, il pense que les autres sont incapables de se débrouiller seuls, de se prendre en charge, de reconnaître ce qui est bon pour eux. Il se pose en Sauveteur que les autres le veuillent ou non, alors qu’inconsciemment il ne veut sauver personne. Son bénéfice : il se sent valorisé, indispensable, irremplaçable.

 

Les comportements Persécuteur-Victime-Sauveteur sont rarement conscients, et il faut souvent de nombreux « jeux » destructeurs pour qu’une personne prenne conscience qu’elle « joue » et envisage de sortir de ses triangles habituels.

Le problème de ce « jeu psychologique »  vient du fait que la communication n’est plus basée sur des faits et une lecture objective de la situation, mais sur la posture symbolique adoptée par chacun, comme dans une pièce de théâtre.

La relation entre alors dans une spirale négative, potentiellement conflictuelle, sans pouvoir aboutir à une solution. On peu même dire que chaque protagoniste va « rechercher » cette forme de relation pour en faire souvent son mode principal de communication au travail par exemple.

Exemple de « jeu » :

– Le Persécuteur rend son collaborateur coupable du temps perdu : « débrouillez-vous pour gérer votre temps ! »

– La Victime se laisse imposer des objectifs et des priorités. Elle croit qu’elle n’est pas capable de faire valoir ses propres projets : « je ne sais pas dire non. Je suis écrasé par vos objectifs et vos priorités »,

– Le Sauveteur abandonne ses projets personnels pour se mettre au service du collaborateur : « je n’ai pas de temps à moi (ou je n’en ai pas les moyens) mais je vais te venir en aide ».

A aucun moment, les protagonistes se mettent en posture d’analyse objective de la situation et de recherche de solutions.

 

Comment le coach peut permettre d’éviter ou d’aider à sortir de ces jeux psychologiques ?

 

Tout d’abord, le coach va permettre une prise de conscience du/des rôles habituels du coaché  (rappelons que les participants sont généralement inconscients): Persécuteur, Victime, Sauveteur. En général, on a chacun un ou deux rôles favoris. Cette prise de conscience est le préalable nécessaire au changement.

 

Ensuite, le coach va permettre au coaché d’identifier des comportements et des attitudes plus efficaces et qui vont lui permettre d’éviter de rentrer dans ces « jeux ».

Quelques exemples d’évolutions par un coaching :

– Apprendre à un Persécuteur à passer de « imposer son avis » à « donner son avis », lui apprendre à proposer une vision du monde différente, à  accepter de négocier, à accepter que les autres aient des avis différents et souhaitent faire les choses de manière différente que la sienne,

– Apprendre à une Victime à ne plus « imposer sa faiblesse ou sa souffrance » et à « demander de l’aide pour les tâches difficiles, négocier des délais », à s’affirmer, à affirmer son point de vue, poser ses limites, …

– Apprendre au Sauveteur à passer du « s’inquiéter pour l’autre » à « proposer son aide » : « je suis à ta disposition, si tu as besoin, tu peux venir me voir », proposer des feedbacks, ..

Le coach va également travailler avec son coaché sur l’apprentissage de méthodes de résolution de problèmes.

 

Médiation de conflit au travail : lorsque cela devient nécessaire…

 

Un conflit entre collaborateurs ou salariés ne devient un problème sérieux qui nécessite une médiation du conflit au travail, que si la situation perdure depuis une durée significative (plusieurs mois ou années) et entraine une souffrance (morale et parfois physique) pour au moins l’une des personnes.

 

De plus ces situations de conflit au travail entrainent souvent des baises d’efficacité ou de performance des organisations ou se déroulent ces conflits au travail.

Le mouvement impulsé par le coach visera à accompagner, à faire réfléchir, à libérer les personnes de leurs obstacles internes, de les responsabiliser, d’aider à faire des choix, d’aider les acteurs du conflit à trouver l’autonomie suffisante pour avancer dans un projet.

 

Afin de travailler sur la relation entre ces personnes, le coach s’appuiera aussi sur la nécessité de répondre à une exigence de la hiérarchie d’améliorer largement une situation devenue insupportable pour tous, la plupart du temps. Clairement il fixera dés le début un cadre strict des attentes et besoins sur lequel les antagonistes travailleront dans une tentative de médiation du conflit au travail.

Les éléments d’intervention possibles :

  • Donner des clés pour le renouvellement de l’écoute, de la confrontation des opinions, des dialogues,
  • Focaliser l’attention sur les points communs, les points d’accords des personnes (il y en a toujours !)
  • Être orienté futur positif ; comment préciser et partager une vision positive sur des objectifs communs ?
  • Utiliser le questionnement positif pour amener les personnes à se projeter positivement dans le futur
  • Travailler sur l’intérêt pour chacun de sortir du conflit au travail et trouver un fonctionnement relationnel « neutre » et moins problématique, voir même écologique
  • Avoir une écoute impartiale, bienveillante et reformuler ce qui est dit
  • Rappeler le cadre ferme et impératif posé par le management. Une contrainte imposée à tous les acteurs du conflit au travail
  • Reformuler les interactions en identifiant les points de dysfonctionnement aux différents niveaux pour aider à la compréhension des processus qui se déroulent hors de la conscience des acteurs

Pour conclure cet article, il faut être conscient qu’un coaching de gestion de conflit au travail n’est nécessaire que pour des conflits installés et préjudiciables aux acteurs eux-mêmes ou leur environnement. Ce sont souvent de situations complexes et bien installées ce qui présente des possibilités de résolution limitées mais réelles. Vous devez être conscient qu’une fois l’action du coach réalisée, il convient de vous interroger sur le fonctionnement interne et sur les modes de managements existant dans votre organisation afin de changer un élément du système qui « pose problème » dans le contexte.