Dans un monde de plus en plus complexe, on parle beaucoup d’entreprises agiles. Erronément, les dirigeants pensent qu’une entreprise agile est celle qui met en place des processus de décision raccourcis et plus rapides.
En réalité, l’agilité, pour vraiment être en action, requiert des changements beaucoup plus en profondeur et des actions sur trois niveaux :
→ le niveau individuel : quelle est la place laissée à l’individu pour apprendre et se développer dans un environnement où il se sente en sécurité ?
→ le niveau de l’équipe : quel est le niveau de confiance au sein d’une équipe pour échanger sur les sujets qui comptent vraiment ?
→ le niveau organisationnel : comment faire en sorte que l’entreprise soit ouverte à écouter ce qui se passe dans son environnement (fournisseurs, clients, environnement économique local et global) pour s’adapter, tout en gardant un cap qui permette à l’ensemble des collaborateurs de se développer, d’apprendre collectivement, de se challenger sur les résultats, le tout en se sentant en sécurité ?
Le développement individuel passe avant tout par la capacité de chacun à surmonter ses limites et par les conditions que l’entreprise met en place pour diffuser une culture de l’échange et du feedback continu.
La mise en œuvre de dispositifs de développement égaux à tous les niveaux de l’entreprise entraine une culture de l’ouverture, de la responsabilité et de l’autonomie qui, au final, porte les entreprises qui appliquent ces méthodes à des résultats extraordinaires et durables.
Pourquoi est-il si important de développer l’intelligence collective des organisations maintenant ?
- les organisations font face à de nouveaux défis mondiaux;
- pour atteindre leurs résultats, elles doivent avoir une main-d’œuvre très
impliquée :
- elles ont besoin d’attirer et de retenir des talents issus souvent de la dernière génération, avec des besoins et des attentes différents des générations précédentes: ils veulent travailler pour une organisation engagée, ils veulent voir leurs valeurs respectées et ils veulent être écoutés et considérés ;
- le taux d’emploi aux États-Unis reste plus élevé qu’en Europe, en particulier dans les grandes villes; les gens n’hésitent donc pas à changer d’emploi et à chercher des entreprises qui répondent à leurs attentes :
- En Europe, le niveau de confiance des salariés vis-à-vis des entreprises est au plus bas.
Selon une étude menée par ADP (Automatic Data Processing, service de paie & RH) en 2018, un tiers des salariés sont mécontents de la qualité de leur hiérarchie. En particulier, un salarié sur dix (12% précisément) n’a ainsi « aucune confiance » en la qualité de sa direction.
Ce manque de compréhension ne se limite pas au leadership et au management, puisque près de la moitié des salariés européens trouvent que leur employeur ne les comprend pas ou n’a pas conscience de leur potentiel (46 %).
Plus d’un salarié sur dix s’inquiète aussi du fait que son supérieur hiérarchique le connaît « à peine » (13 %) et près d’un salarié sur dix (18 %) pense que son employeur ne le voit que comme un « numéro parmi tant d’autres ».
Selon Patrick Lencioni dans son livre Advantage, les trois préjugés qui empêchent les organisations d’opérer ce changement qualitatif sont :
1. le parti pris de sophistication : les leaders pensent que la santé organisationnelle est quelque chose qui se produit de manière spontanée et naturelle. Ils ne pensent pas qu’il est le fruit d’un travail intentionnel quotidien.
Ils pensent qu’il est plus gratifiant de s’occuper à gagner des parts de marché, plutôt que du développement des collaborateurs, comme si les deux activités étaient en opposition, alors qu’elles sont étroitement liées
2. le parti pris de l’adrénaline : les leaders sont très occupés à atteindre les résultats opérationnels et ont du mal à prendre du recul pour « ralentir pour aller plus vite ».
Le mode « pompier » est devenu la normalité de la vie au travail et avec l’accélération du monde des affaires il est difficile de faire différemment
3. la quantification à tout prix : il est difficile de quantifier avec précision les avantages de devenir une organisation saine.
Les 5 leviers
Nous allons voir ici les cinq leviers qui permettent de développer des dynamiques d’équipe et organisationnelles porteuses de résultats durables.
- Organisation intelligente et organisation en bonne santé
Selon Patrick Lencioni, les entreprises intelligentes sont performantes selon les paramètres usuellement pris en compte par les dirigeants : stratégie, finance, marketing, technologies, etc.
Mais ces paramètres prennent en compte seulement la moitié des critères d’une entreprise performante au xxi° siècle. L’autre moitié des critères relève de « la santé » d’une équipe et il en énumère quatre :
- avoir une équipe dirigeante unie, ce qui signifie créer la confiance au sein de l’équipe, avoir la liberté de « parler vrai » et de discuter des sujets qui comptent, savoir se challenger sans casser la challenger sans casser la relation, être solidaires par rapport aux décisions prises face aux collaborateurs ;
- être au clair sur la stratégie, les objectifs, les manières de travailler, ce qui implique de se poser des questions de fond, d’avoir des discussions engageantes ou chacun puisse s’exprimer dans un climat de confiance sur des sujets clés comme :
• Pourquoi sommes-nous là ?
• Sommes-nous les bonnes personnes autour de la table ?
• Qu’est ce qui est important ici et maintenant ?
• Quels comportementale avons-nous envie de mettre en avant ?
• Comment atteindre nos objectifs ?
• Qui doit faire quoi ?
- communiquer clairement et de manière cohérente à tous les niveaux
- renforcer la clarté, c’est-à-dire donner l’opportunité et la liberté de répondre aux questions mentionnées ci-dessus à tous les niveaux de l’entreprise, et les écouter.
- Développer l’intelligence collective et construire la confiance
Le nouveau style de leadership remet en cause les préjugés du modèle prédominant actuel en mettant l’accent sur :
- la coopération plutôt que la compétition comme moteur de croissance
- la collaboration plutôt que le travail en silo comme facteur d’efficacité
- le développement qualitatif plutôt que quantitatif :
- la capacité à varier le rythme plutôt que la tendance à aller toujours plus vite.
Mais, bien que la plupart des demandes de coaching d’équipe de nos clients portent sur plus de coopération et moins de silos, ils ont parfois du mal à comprendre que, pour arriver à ce résultat, le management doit changer de mentalité pour passer d’une logique du résultat immédiat à une logique plus humaine ou les changements doivent laisser la place à l’intégration, au droit à l’erreur et aux ajustements, à l’apprentissage collectif, au dialogue et au « parler vrai ».
Pour ce faire, il convient de respecter quelques principes :
- toute personne est un être humain et mérite d’être traitée avec la même considération et la même attention
- la conscience de soi est un long cheminement personnel…
- toute occasion est bonne pour apprendre et se développer: on peut à la fois développer le business ET encourager l’apprentissage permanent
- les objectifs de développement business et les objectifs de développement des personnes sont sur le même plan ;
- avant de parvenir à une solution, l’organisation doit comprendre les problèmes et accepter de « créer le chaos
- il faut accepter que tout le monde ne soit pas prêt pour le changement et que tout le monde n’évoluera pas à la même vitesse
- il faut comprendre que nous sommes tous des êtres humains imparfaits qui essayons juste de nous améliorer :
- il est important de construire un projet avec des étapes pour assurer son déploiement et sa pérennité. Un déploiement plus large est souvent facilité par la mise en place d’une plateforme web et/ou quand les groupes de développement ou co-développement sont animés par des facilitateurs internes
- les meilleurs facilitateurs internes ne sont pas forcément ceux qui sont enthousiastes au départ, mais parfois ceux qui résistent au début puis deviennent de réels ambassadeurs ;
- il faut être préparé à affronter la réalité, même si cela peut conduire loin de notre plan initial. La capacité à s’adapter et à improviser en permanence est critique, car le chemin n’est pas toujours facile ni agréable.
3. Le droit à l’erreur et la capacité d’apprendre collectivement
Cela dit, il est clair aussi que la perfection n’est pas de ce monde et mettre en place une organisation qui travaille en intelligence collective prend du temps.
Une entreprise qui prend en compte l’intelligence collective met en place les dispositifs adéquats, les fait évoluer, les perfectionne, car si le droit à l’erreur est à la base de cette nouvelle culture (car l’erreur est la principale forme d’apprentissage et donc de développement), le chemin est beaucoup plus important que l’objectif final.
C’est en entreprenant ce voyage que l’on crée la tension nécessaire pour libérer le dialogue. Le voyage ne prendra pas fin, car cela voudrait dire mettre fin au développement continu qui est à la base de cette culture.
4. Les rituels : les réunions
Un autre pilier fondamental est composé de tous les dispositifs qui forment une sorte de sillon par lequel tous les collaborateurs doivent passer pour mettre en pratique l’intelligence collective de manière cohérente et égale pour tous.
Ces dispositifs sont ceux qui permettent à chacun, et donc à l’ensemble du collectif, de pousser ses limites.
Il s’agit de « rituels » qui permettent des échanges entre les employés de tous les niveaux : organisation et structure des réunions, monitorage continu de la performance individuelle et collective, structuration des dialogues entre employés pour qu’ils puissent échanger des idées sur leurs difficultés personnelles et professionnelles
5 la discipline de l’équipe dirigeante
Le développement de tous est au centre de l’entreprise agile et c’est l’affaire de tous.
Par conséquent, le rôle des managers est principalement de faciliter ces moments de développement, sachant qu’ils doivent aussi se développer car ils sortent à même de recevoir des feedbacks de tous les niveaux d’organisation et participent comme tous les autres aux « rituels ».
Pour ce faire, ils doivent donner l’exemple et se « mettre dans le jeu » au lieu de mettre en avant leurs egos, comme s’ils étaient différents ou supérieurs par rapport au reste des collaborateurs.
Leur rôle est principalement :
- de donner du sens et la vision d’une culture de croissance pour tous
- d’orienter chaque jour et chaque moment au développement personnel et collectif
- d’avoir une aptitude à expérimenter et à improviser sur la façon de se développer: avoir quelques principes comme lignes directrices, mais sans forcément connaître la page suivante.
Il s’agit d’un état d’esprit et d’un comportement, ce qui signifie travailler sur soi plutôt que développer seulement ses compétences « techniques »
- s’assurer à tous les niveaux la sécurité psychologique nécessaire pour créer des conditions favorables ;
- de donner et recevoir des feedbacks à tous les niveaux comme leviers de transformation personnelle et collective ;
- de former des facilitateurs internes et diffuser cette culture à tous les niveaux de l’organisation ;
- d’accepter sa vulnérabilité, être bienveillant, s’entraider en cas de problèmes
- d’apprendre à tout moment : « s’améliorer pour améliorer ».